施設全体に専門性を広げる！専門チームマネジメントの進め方

ベテランも新人も“なんとなく”業務をこなしているだけで、根拠に基づいたケアができていない。
リーダーとして、現場で日々伝えてはいるけれどスタッフに響いていない気がする。
「どうすれば専門性を育てられるのか」と悩むことはありませんか？

その答えは、“専門に特化したチーム”をつくり、活動内容をメンバー自身に考えてもらうことです。

なぜなら、専門チームが“知識と実践の中心”となり、判断の根拠やケアの目的を現場全体に広げる存在になるからです。さらに、活動内容をメンバー自身が一から考えることで、自発性が生まれ、受け身の姿勢から抜け出すきっかけになります。

介護の現場では、誰もが同じように業務をこなしているように見えても、実際には「判断の根拠」や「ケアの目的」が共有されていないことが多くあります。
専門に特化したチームをつくることで、特定の分野（例：認知症ケア、介護技術ケアなど）に対する知識と技術を高め、標準化された実践を施設に広げることができます。
つまり、専門チームは「現場のリーダー役」として、“なんとなくの介護”を“根拠ある介護”に変える起点になるのです。

わたしは、介護リーダーという立場で、「教えても定着しない」「考える介護が根づかない」という壁にぶつかりました。しかし、専門チームを立ち上げてからは、スタッフが自ら判断し行動する場面が増え、ケアのばらつきが減りました。

この記事では、専門チームを通して専門性を施設全体に広げる具体的な手順を解説します。

この記事を読むと、スタッフが主体的に動き、判断の根拠が共有される現場のつくり方がわかります。

専門に特化したチームとは？
専門チームマネジメント実践の6ステップ
注意点｜本質からズレやすいポイント
メリット　〜組織に起こる変化〜
デメリット　〜それでも乗り越えるべき壁〜
専門チームで組織の力を育てよう

専門に特化したチームとは？

専門チームマネジメントとは、

施設の課題ごとに小規模チームを立ち上げ、
目的・目標・具体策を明確にし、期限を決めて改善を進める仕組み

のことです。
単なる「委員会活動」ではありません。

多くの施設では、

毎年なんとなく続いている委員会
報告書を出すことが目的になっている活動
形だけ残っているチーム

が存在しています。

しかし専門チームマネジメントは違います。

✔ 課題から逆算してチームをつくる

先にチームがあるのではなく、

「今、施設で何が起きているのか？」
「どの課題を優先的に解決すべきか？」

ここからスタートします。

例えば、

事故が多い → 事故再発防止チーム
認知症ケアが属人化している → 認知症チーム
技術にばらつきがある → 介護技術チーム

というように、課題に対してチームをつくります。

つまり、

チームは“目的達成のための手段”であり、目的そのものではありません。

✔ 3つの要素がそろっていることが条件

専門チームマネジメントには、必ず次の3つが必要です。

① 存在意義（なぜ必要か）
② 年間目標（何を達成するか）
③ 具体策（どう行動するか）

この3つが明確でなければ、ただの集まりになります。

✔ 主語は常に利用者

専門チームの活動がうまくいかない最大の原因は、

スタッフの都合が目的になってしまうこと

です。

例えば、

❌「決められた時間に全員を一斉にケアする」
⭕「その人のタイミングに合わせてケアを組み立てる」

同じケアでも、“誰を中心に考えているか”で質はまったく変わります。

専門チームマネジメントの本質は、

利用者のニーズに応え続けられる“組織の力”をつくること

なのです。

✔ “文化”をつくるマネジメント

専門チームは1年で完成しません。

立ち上げる
振り返る
改善する

このサイクルを回し続けることで、

根拠のある介護が当たり前になる
スタッフが自ら考え行動する
専門性が施設全体に広がる

という“文化”が生まれます。

専門チームマネジメント実践の6ステップ

STEP１　専門チーム立ちあげる＆解体する

施設の課題を把握し、どの専門チームを立ち上げるか考えます。
やみくもに専門チームをつくることは避けるべきです。

介護技術のレベルアップであれば介護技術チーム、事故が多発している場合は事故再発防止チームなどです。

わたしの場合

介護技術のレベルが新卒、中途採用スタッフによって大きく違っていた⇒介護技術チーム

認知症ケアとは何をすべきなのかわからないスタッフが多数いた⇒認知症チーム

繰り返し転倒事故を起こす利用者が複数名おり再発防止ができていなかった⇒事故再発防止チーム

配属されたスタッフの退職率が高い⇒人材育成チーム

例外：
利用者のニーズ（ADLから考えられる課題や、やりたいことなど）を把握しているスタッフが少ない⇒居室担当制にする

次に、必要のない既存のチームを解体します。

解体するべきか3つの判断基準

① 存在意義があいまいになっている
「毎年なんとなくやっている」「報告のためにやっている」状態。
👉 チェックポイント：
　- チームの“存在意義”を説明できるメンバーが何人いるか？
　- 目的が理念・施設方針とズレていないか？

② 成果が「現場で見える形」で出ていない
メンバーのモチベーションも低下している。
👉 チェックポイント：
　- 過去半年〜1年で、現場に変化（事故減少・ケア改善・学びの共有など）はあったか？

③ 施設の現状と課題に合っていない
上手くいっていない施設の現状に対しチームをつくり解決します。すでに解決している場合、チームの必要性はありません。
👉 チェックポイント：
　- そのチームの存在意義は果たせましたか？

一つでも当てはまれば解体しましょう。

STEP２　チームの存在意義と年間目標を決める

存在意義と年間目標は、最終的にはチーム結成後にメンバーが話し合って決めますが、事前に介護リーダーも考えておきます。なぜなら、すべて任せてしまうと施設が目指している方向と違う方向に進むかもしれないですし、存在意義がスタッフ都合のものになってしまうリスクがあるからです。

具体例：

介護技術チーム
存在意義：利用者の残存能力を活かし、“できる喜び”と自立した生活を支える
年間目標：
ADLと介助方法が合っていない利用者を対象に介助方法を検討し、スタッフ全員で実践した結果、利用者の自立を支える介助が適切に行われているかを確認する

認知症チーム
存在意義：認知症の方が安心して穏やかに生活できる環境を整える
年間目標：
BPSDが顕著に出ている利用者の傾向を把握し、スタッフ全員で統一した対応方法を実践・振り返ることで、利用者が落ち着いて過ごせる時間を増やす

事故再発防止チーム
存在意義：事故を未然に防ぎ、再発を防止することで利用者の生活の質（QOL）を守る
年間目標：
事故の傾向や危険箇所をチームで分析し、KYT（危険予知トレーニング）で対応策を全スタッフに周知・実践することで、利用者が転倒やケガを防ぐ

事故が何度も起こる。これ以上、繰り返さない方法は？▼

STEP３　施設長に専門チームをつくる＆解体することを伝える

施設の課題を解決するために専門チームをつくる＆解体することを施設長に口頭で伝えます。

新たにつくる予定の専門チームそれぞれどのような存在意義を持っているのか。を説明します。
そして、今後の動きも一緒に伝えます。（メンバーたちで主体的に活動してもらう旨です）
また解体するチームがある場合、理由とともに伝えます。

施設長の意見をしっかり聞きましょう。「人材育成チームはつくる必要がないのでは。」と否定的なことを言われるかもしれません。その場合は受け入れましょう。「何としても必要だ」と思う場合は熱意を伝え、「確かに」と納得できる場合は諦めましょう。施設長が最終判断者です。うまくいかなかった際は、施設長の責任になります。相手の立場を理解することも大切です。

ここで了承を得ることができれば、STEP４へ行きましょう。

STEP４　スタッフに選んでもらう

施設全体に専門チームを公表し、スタッフを集めます。
メンバーはこちらで全て決めるより、自ら選ぶことで、主体性が育ちます。
「どんな活動をするのですか？」と質問されることもあります。その場合は、「活動内容は自分たちで決めてもらいます」と伝えましょう。

事前に定員を決めておきましょう。施設のスタッフ数によって定員は変わってきます。目安として、1チーム3名ほどがいいでしょう。多すぎるとミーティング時に集まりにくいです。また、全員役割を持つことが大切なので多すぎると何もしないスタッフが出てきてしまいます。
定員オーバーした場合は、皆が納得する形で決めましょう。わたしは、あみだくじを行いました。（笑）

結果次第で「このメンバーで大丈夫かな？」と感じてしまうこともあるでしょう。でもそれでいいのです。仲良し小好しが集まった場合でも、最終的には成果をあげてくれればいいのですから。

入りたいチームがない、判断に悩んでいるスタッフに関しては、介護リーダーがそのスタッフの“強み”を見つけて助言します。「認知症の〇〇様の対応が上手だから認知症ケアが向いていると思いますよ」など。

STEP５　専門チームでの活動

①チームリーダーを決める

チームメンバーで話し合い、リーダーを決めてもらいます。
「このスタッフがいいのでは？」など介護リーダーは口出ししません。しっかり話し合って決めてもらいます。

② チームの「存在意義」をメンバーで考える

「なぜこのチームが必要なのか？」をメンバーに問い、答えをだしてもらいます。
※あらかじめ、介護リーダーは専門チームの存在意義を明確にしているのでここで大きく方向性がずれていないか確認が必要です。

③ 年間目標をメンバーで設定する

存在意義を明確にしたら、年間の具体的目標を決めます。
※あらかじめ決めているものと違った目標になるかもしれません。ただし、最終的に存在意義と繋がっていれば問題ありません。

④ 具体策を出して、行動にうつす

年間目標達成の為の具体的な取り組みを考えます。
いつまでに何をしていくかです。
具体的に決めましょう！

例：
介護技術チームの場合
年間目標：
ADLと介助方法が合っていない利用者を対象に介助方法を検討し、スタッフ全員で実践した結果、利用者の自立を支える介助が適切に行われているかを確認する
具体策・行動：
１．対象利用者の選定
・毎月1週目に介護技術ミーティングを実施し、ADLに合った介助方法が必要な利用者1名を決定
２．介助方法の検討と標準化
・ミーティングで介助方法を検討
・写真付き手順書を作成して、全スタッフに配布
３．スタッフへの実践支援
・実際のケア時に、手順書を見ながら試行
・実践でうまくできないスタッフには、チームメンバーが同行して指導
４．振り返り・確認
・月末に再度ミーティングを開き、全スタッフが介助方法を正しく実施できているか確認
・利用者の自立度（できる動作が増えた、現状維持でも安全に支えられている）を記録・評価
５．フォローアップ研修
・3か月に1回、最も難しかった介助方法をテーマに、30分程度の介護技術研修を全スタッフで実施

そもそもメンバーが介護技術について学ぶ場がない場合は、YouTubeや介護技術を教えているブログを活用するように伝えましょう。ここも、メンバー自分たちで勉強してもらいます。

介護リーダーは、各専門チームの存在意義が達成できそうか見ておく必要があります。自分がどこかのチームに所属していた場合でも、月1回チームリーダーに進捗や成果を聞くなどし他チームの動向は追っておきましょう。

STEP６　成果を振り返る

活動が開始して1年後、各専門チームが存在意義に合った成果を出せたか話し合いをします。
達成したチーム、そうでもないチームに分かれるでしょう。
ただ、1年で施設全体に専門性が浸透することはありません。これを来年、再来年と続けていくことが大切です。

わたしは3年続けました。1年目につくった土台をもとに2年目にブラッシュアップさせ3年目によりブラッシュアップしていきました。

専門チームは“続ける力”をつくる仕組み

繰り返しになりますが、専門チームマネジメントの本質は、

利用者のニーズに応え続けられる“組織の力”をつくること

です。

重要なのは「応えること」ではなく、“応え続けられる”こと。

事故を一時的に減らすことも、一つの取り組みを成功させることも、
それだけでは意味がありません。

・担当者が異動しても
・ベテランが退職しても
・新人が入ってきても

一定水準のケアを維持できる。

それが“組織の力”です。

専門チームは、その再現性をつくるための仕組みです。

注意点｜本質からズレやすいポイント

① チーム活動が目的化する

・会議を開くこと
・資料を作ること
・発表すること

これが目的になった瞬間、本質から外れます。

常に問い続けるべきことは一つです。

この取り組みは、利用者にきちんと届いているか？

ここを忘れないこと。

② 個人のレベルアップで終わる

「〇〇スタッフが成長した」
それは素晴らしいことです。

でも、

組織の標準になっていなければ意味がない。

・共有されているか？
・仕組みになっているか？
・誰でも再現できるか？

ここまで落とし込んで初めて“組織の力”になります。

③ 完璧を求めすぎる

専門チームは万能ではありません。

すぐに事故ゼロにはなりません
すぐに離職も止まりません

大切なのは、少しずつ改善を重ね、スタッフが利用者のニーズに対応できる回数や精度を高めていくことです。

例えば：

介護技術チーム → 月に1回、対象利用者2名の介助方法を改善し、スタッフ全員で実践・振り返りを行う
認知症チーム → 月1回、BPSDが出やすい利用者の対応方法を統一し、落ち着いて過ごせる時間を少しずつ増やす

完璧を目指すのではなく、1回の改善で利用者に還元できる成果を確認する。
これが、現場で着実に成果を出すための現実的な目標です。

メリット　〜組織に起こる変化〜

① ケアの質が安定する

専門チームがあることで、

・基準が言語化され
・判断の軸が共有され
・取り組みが記録として残る

その結果、属人化が減り、

「誰が担当しても大きくブレない」

状態が生まれます。

これは、利用者にとって最大の安心です。
担当者が変わっても、不安にならない組織になるからです。

② 課題を放置しなくなる

「事故数が減らない」「認知症のBPSDが悪化している」といった問題は、放置されやすい。
なぜなら、忙しい現場では、課題解決が個人任せになってしまい、組織として取り組む仕組みがないからです。

専門チームがあると、

課題は「誰かの問題」ではなく「組織のテーマ」になります。

だから、継続的に検証され、改善される。

課題が流れず、積み上がっていく組織に変わります。

③ スタッフが自ら考えるようになる

専門チームは単なる役割分担ではありません。

・気づく力
・考える力
・動く力

を育てる仕組みです。

「決められたことをやる人」から「より良くする方法を考える人」へ。

その積み重ねが、利用者のニーズを先回りできる組織をつくります。

デメリット　〜それでも乗り越えるべき壁〜

① 時間的負担

ミーティング、資料作成、振り返りなど、目の前の業務に加えて、専門チーム活動のための時間は確実に必要になります。
短期的には「忙しく感じる」と思うこともあるかもしれませんが、これは組織として成果を出すために必要な時間です。

しかしこれは、“属人化に依存していた状態”から“組織で再現できる状態”へ移行するための投資です。

時間はコストですが、放置し続けることの方が、長期的には大きな損失になります。

② 初期の停滞感

最初は劇的な変化は起こりません。

「意味があるのか？」「今までと何が違うのか？」

そうした声が出るのは自然です。

なぜなら、専門チームは“対症療法”ではなく“体質改善”だからです。

“応え続けられる力”は、一朝一夕では生まれません。

③ リーダーの葛藤

口を出しすぎると、主体性が育たない。
任せすぎると、方向がズレる。

リーダーは常にこの間で揺れます。

しかし、この葛藤こそが「管理」から「育成」へと視点を変えるきっかけになります。

専門チームは、スタッフだけでなくリーダー自身も成長を求められる仕組みです。

それでもやる価値はあるか？

結論、あります。

なぜなら、利用者のニーズは変わり続けるからです。

制度も変わる。家族の状況も変わる。スタッフも入れ替わる。

変わらない前提でつくった組織は、必ず崩れます。

だからこそ大切なのは、“これが正解”という方法に固執することではなく、利用者の状態や現場の変化に応じて対応策を柔軟に変えられる組織の仕組みをつくることです。

その場しのぎではなく、個人の頑張りに依存するのでもなく、組織として応えられる状態をつくる。

それが、専門チームづくりの本当の意味です。

専門チームで組織の力を育てよう

専門チームを立ち上げ、利用者主体の目的に沿った活動を組織全体に浸透させることで、誰が担当しても根拠ある介護が提供できる“組織の力”を育てられます。

初めは小さな改善でも、積み重ねることで現場全体が自発的に判断・行動できるようになり、事故防止やケアの安定化にもつながるため、属人化を減らし、継続的に利用者のニーズに応えられる組織をつくることが可能です。

まずは自施設で専門チームを作り、スタッフと一緒に年間目標と具体策を話し合い、今日から小さな一歩を行動に移してみましょう

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